文|沙鷗

來(lái)源|科技(jì)向令說

一個(gè)成立48年的咖啡巨頭竟然被問到是否有(yǒu)可(kě)能被一個(gè)乳臭未幹的新入局者超越，年初，路透社記者的這個(gè)提問讓星巴克的CEO始料不及。但(dàn)是瑞幸咖啡的破壞性創新更是讓這家(jiā)咖啡巨頭措手不及，給了它重重的一拳，中國咖啡市場(chǎng)的格局也正因此被改變。

也是在年初，瑞幸咖啡創始人(rén)、CEO錢(qián)治亞在獲得(de)新浪網評選的“2018十大(dà)經濟年度人(rén)物”新銳獎時(shí)，有(yǒu)人(rén)恭喜，也有(yǒu)人(rén)為(wèi)她打抱不平，認為(wèi)錢(qián)治亞應該入選年度十大(dà)人(rén)物，理(lǐ)由是，她創立的瑞幸咖啡用一年的時(shí)間(jiān)對星巴克進行(xíng)破壞性創新，建立了2000多(duō)家(jiā)門(mén)店(diàn)，成功的在過去20年中國咖啡市場(chǎng)一超多(duō)強的局面下殺出了一條生(shēng)路，為(wèi)沉悶的2018年中國商業注入了活力，也為(wèi)中國企業創造了一個(gè)學習案例。

據說多(duō)數(shù)專家(jiā)評委認可(kě)這位打抱不平者的觀點，支持錢(qián)治亞入選“十大(dà)人(rén)物”，但(dàn)有(yǒu)一位評委堅持認為(wèi)luckin coffee太年輕，“可(kě)能會(huì)成為(wèi)ofo”，十大(dà)人(rén)物又競争激烈，于是錢(qián)治亞屈居新銳。這個(gè)反對聲音(yīn)反映在媒體(tǐ)上(shàng)就是，luckin coffee确實遭遇了一大(dà)波“誤會(huì)”：“會(huì)成為(wèi)小(xiǎo)黃車(chē)”“外送咖啡不靠譜”“補貼一停就會(huì)死”等論斷，還(hái)有(yǒu)輿情預先審判甚至說瑞幸咖啡“命不久矣”等等。

關于瑞幸咖啡的争論從它一出生(shēng)就如影(yǐng)随形，從未停止。

套用日本著名作(zuò)家(jiā)村上(shàng)春樹(shù)的代表作(zuò)《當我在談論跑步的時(shí)候，我在談論什麽》，我們也可(kě)以思考下，當我們在談論瑞幸咖啡這個(gè)現象級的企業時(shí)，我們該談論什麽？是不到一年22億美元的估值，9個(gè)月燒錢(qián)超8億，還(hái)是與星巴克差異化的行(xíng)業模式設計(jì)，高(gāo)效的新零售實踐以及品牌塑造方法論？顯然後者更有(yǒu)價值。

破壞性創新者

索尼發明(míng)了價格低(dī)廉的小(xiǎo)型電(diàn)視(shì)打敗了大(dà)型電(diàn)視(shì)機，使電(diàn)視(shì)機進入了尋常百姓家(jiā)；福特發明(míng)了T型車(chē)，将汽車(chē)帶入了普通(tōng)人(rén)的生(shēng)活；還(hái)有(yǒu)宜家(jiā)家(jiā)居，将平整包裝引入家(jiā)具行(xíng)業，大(dà)大(dà)降低(dī)家(jiā)具行(xíng)業的運輸成本和(hé)商品價格，對傳統家(jiā)具行(xíng)業進行(xíng)了颠覆。這些(xiē)都可(kě)以算(suàn)是破壞性創新者代表。

破壞性創新的概念由哈佛大(dà)學著名教授克萊頓-克裏斯坦森(sēn)在《創新者的窘境》一書(shū)中提出，他本人(rén)也因此被譽稱為(wèi)“創新大(dà)師(shī)”“管理(lǐ)大(dà)師(shī)”。所謂破壞性創新，是指通(tōng)過向現有(yǒu)市場(chǎng)提供更低(dī)價格、更高(gāo)性價比的産品來(lái)滿足市場(chǎng)，它把産品成本降低(dī)到讓“窮人(rén)”用得(de)起。就像愛(ài)迪生(shēng)說的一樣，“我們會(huì)讓電(diàn)便宜到隻有(yǒu)富人(rén)才會(huì)去用蠟燭”。這也是破壞性創新。

在咖啡這個(gè)市場(chǎng)上(shàng)，星巴克自進入中國20年以來(lái)，一直被譽為(wèi)“神一樣的存在”，引無數(shù)英雄競折腰，連在英國把自己打得(de)落花(huā)流水(shuǐ)的Costa也被星巴克甩出N條街(jiē)，其它與其一樣模式的咖啡連鎖品牌還(hái)有(yǒu)太平洋咖啡、上(shàng)島咖啡、雕刻時(shí)光、漫咖啡等都将星巴克的“第三空(kōng)間(jiān)”理(lǐ)論發揮到了極緻，店(diàn)面動辄一兩百平米，大(dà)的四五百平米，這種大(dà)店(diàn)模式都陷入星巴克的套路，成本結構上(shàng)與星巴克相比難以望其項背，星巴克依靠規模效應和(hé)品牌影(yǐng)響力在自己的地盤建起了固若金湯的城池，不少(shǎo)試圖攻城者都丢盔棄甲，甚至退出市場(chǎng)。下圖是星巴克一杯咖啡的成本結構，可(kě)以肯定的說，在大(dà)多(duō)數(shù)單項成本上(shàng)，星巴克都能做(zuò)到最低(dī)，競品想超越幾無可(kě)能，勝算(suàn)自然不大(dà)。

星巴克一杯咖啡的成本結構 來(lái)源：華爾街(jiē)日報

但(dàn)瑞幸咖啡一開(kāi)始就以一個(gè)破壞的創新者出現，打破了星巴克的第三空(kōng)間(jiān)模式，自己獨創了“小(xiǎo)店(diàn)+新零售”模式，通(tōng)過差異化的定位讓星巴克措手不及。

2018年元旦，瑞幸咖啡開(kāi)始試運營，直到5月8日正式營業，它做(zuò)到了幾點：

1，通(tōng)過寫字樓大(dà)堂店(diàn)為(wèi)主的小(xiǎo)店(diàn)模式迅速布局門(mén)店(diàn)；

2，通(tōng)過APP下單測試新零售技(jì)術(shù)應用；

3，通(tōng)過自提、外送和(hé)堂食相結合的服務覆蓋用戶的無限場(chǎng)景；

4，通(tōng)過産品的極簡、标準化保證模式的可(kě)複制(zhì)性和(hé)快速擴張；

5，通(tōng)過整合營銷和(hé)內(nèi)容營銷的裂變方式快速獲客。

這五點幾乎都不同于星巴克，萬宗歸一，目的都是為(wèi)了提高(gāo)自己的效率，降低(dī)成本結構。舉例說，瑞幸咖啡一個(gè)40平方米的大(dà)堂店(diàn)，每天平均賣七八百杯咖啡，坪效遠遠高(gāo)于星巴克的大(dà)門(mén)店(diàn)。一旦在成本結構上(shàng)領先，商業模式創新得(de)以發揮，競争勝出也是大(dà)概率事件。

因為(wèi)星巴克将一杯咖啡定價過高(gāo)，給了瑞幸咖啡機會(huì)。就像《巴倫周刊》刊文分析的一樣，由于星巴克有(yǒu)80%-90%的超高(gāo)毛利率，即便是瑞幸咖啡的一杯咖啡定價比星巴克低(dī)且大(dà)幅折扣，仍有(yǒu)利可(kě)賺。因此，我們看到瑞幸咖啡在每杯咖啡定價21元、24元和(hé)27元，并且買二贈一、大(dà)量的折扣券後仍有(yǒu)毛利，随着跑出更大(dà)的規模經濟，賺取利潤水(shuǐ)到渠成。

瑞幸咖啡通(tōng)過破壞性創新，提高(gāo)了一杯咖啡的性價比，打破了被星巴克壟斷的市場(chǎng)局面，将一杯咖啡從30多(duō)塊錢(qián)，打到了10多(duō)塊錢(qián)，解決了中國人(rén)消費咖啡貴以及購買不方便的痛點，赢得(de)了用戶和(hé)市場(chǎng)。正如錢(qián)治亞在獲得(de)新銳人(rén)物獎後發表獲獎感言時(shí)說的那(nà)樣，“讓咖啡成為(wèi)中國人(rén)日常生(shēng)活的一部分，而不再是彰顯身份的奢侈品。”瑞幸咖啡的降維打擊有(yǒu)些(xiē)讓星巴克寝食難安。

由此帶來(lái)的啓發是，還(hái)有(yǒu)哪些(xiē)行(xíng)業适合學習瑞幸咖啡進行(xíng)破壞性創新？這些(xiē)行(xíng)業有(yǒu)什麽共同特點？這将是“大(dà)衆創業，萬衆創新”的中國創業者應該思考的機會(huì)。

認識新零售

關于新零售的論斷和(hé)定義比較多(duō)，基本都是圍繞“人(rén)、貨、場(chǎng)”來(lái)進行(xíng)，馬雲認為(wèi)未來(lái)十年、二十年将沒有(yǒu)電(diàn)子商務，取而代之的将是新零售，線上(shàng)線下+物流才會(huì)産生(shēng)新零售。

而著名管理(lǐ)培訓導師(shī)劉潤總結的新零售比較有(yǒu)代表性，他認為(wèi)新零售就是效率更高(gāo)的零售，用數(shù)據賦能、坪效革命與短(duǎn)路經濟，重構人(rén)貨場(chǎng)。

所謂數(shù)據賦能是，讓“場(chǎng)”的概念，在信息流、資金流、物流三個(gè)層面重構，線上(shàng)線下互有(yǒu)優勢、相互補充，線上(shàng)的高(gāo)效性、便捷性、跨度性，線下的體(tǐ)驗性、可(kě)信性、即得(de)性，開(kāi)始走向融合；坪效革命是，讓“人(rén)”的管理(lǐ)，在流量、轉化率、客單價、複購率4個(gè)層面重構，流量催生(shēng)口碑經濟、轉化率催生(shēng)社群經濟、客單價催生(shēng)單客經濟、複購率催生(shēng)會(huì)員經濟；短(duǎn)路經濟是，讓“貨”的維度發生(shēng)變革，環節越短(duǎn)，效率越高(gāo)——人(rén)與貨不必在商場(chǎng)相見。劉潤還(hái)認為(wèi)，所有(yǒu)代表新零售的商業模式，都是供應鏈上(shàng)做(zuò)創新。

劉潤的這個(gè)總結比較全面和(hé)深刻，但(dàn)瑞幸咖啡新零售的實踐總結起來(lái)其實抓住了兩端：一端是消費者，即人(rén)，另外一端是供應商，即物。這兩端通(tōng)過互聯網鏈接起來(lái)，将信息流、資金流和(hé)物流智能、高(gāo)效的連在了一起。瑞幸咖啡的實踐也印證新零售的核心是“人(rén)”的因素，也就是消費者畫(huà)像。瑞幸咖啡創立之初就确定了對咖啡産業的價值鏈創新，其核心是通(tōng)過APP（後加入小(xiǎo)程序、微信服務号）完成交易，鼓勵用戶充值，買券贈送，讓用戶通(tōng)過線上(shàng)下單，不論是在任何場(chǎng)景下都盡量的把用戶吸引到線上(shàng)，一旦用戶消費行(xíng)為(wèi)數(shù)據化，用戶畫(huà)像便非常清晰，這種清晰将大(dà)大(dà)的提高(gāo)效率。這種效率的提升除了直接體(tǐ)現在避免現金管理(lǐ)的麻煩，尤其是能帶來(lái)營銷效率的大(dà)幅提高(gāo)。

大(dà)家(jiā)知道(dào)瑞幸咖啡經常會(huì)發各種折扣券，但(dàn)不一定知道(dào)發這種折扣券的邏輯，其實背後的消費行(xíng)為(wèi)數(shù)據化是決策的基礎支撐，線上(shàng)營銷可(kě)以做(zuò)到“千人(rén)千面”，當競品還(hái)要為(wèi)一次營銷活動提前半個(gè)月分發促銷海報，郵寄、張貼時(shí)，瑞幸咖啡咖啡隻需要一個(gè)APP彈出，或者一個(gè)創意裂變就可(kě)以将新品信息告知全世界。

另外，新零售下的大(dà)數(shù)據帶來(lái)的高(gāo)效率還(hái)體(tǐ)現在對上(shàng)遊供應商的管理(lǐ)上(shàng)，由于産品和(hé)交易記錄都在線上(shàng)，每時(shí)每刻銷售數(shù)據一目了然，一套科學的算(suàn)法就可(kě)以智能化向供應商或前置倉下訂單，這種效率的提升，将大(dà)大(dà)節省人(rén)工成本和(hé)時(shí)間(jiān)，而且機器(qì)的算(suàn)法更加科學。舉例來(lái)說，瑞幸咖啡某大(dà)堂店(diàn)的牛肉沙拉，每天中午十一點半左右即售罄，連續一周（甚至更短(duǎn)時(shí)間(jiān)）都如此，按照系統算(suàn)法，第二周系統再下訂單時(shí)就會(huì)給供應商提高(gāo)一定比例下訂單，這樣能做(zuò)到即時(shí)滿足需求，提高(gāo)銷售額，如果物流和(hé)配送能進一步提高(gāo)即時(shí)性，則将可(kě)以更大(dà)的提高(gāo)銷量，這種邊際效率的提升将為(wèi)公司帶來(lái)超額利潤。這就是新零售下，大(dà)數(shù)據和(hé)人(rén)工智能的魅力。瑞幸咖啡通(tōng)過大(dà)數(shù)據和(hé)人(rén)工智能管理(lǐ)上(shàng)百種SKU，大(dà)大(dà)提高(gāo)了效率，這也是它能夠快速擴張的重要保證之一。

這或許就是錢(qián)治亞所宣稱的“很(hěn)多(duō)傳統産業都可(kě)以用互聯網再造一遍”的邏輯。移動互聯網、大(dà)數(shù)據和(hé)人(rén)工智能技(jì)術(shù)的發展，為(wèi)現代創業快速啓動奠定了基礎，短(duǎn)期內(nèi)催生(shēng)了大(dà)批獨角獸。

學習整合營銷傳播

整合營銷傳播（IMC，Integrated Marketing Communication），由美國著名營銷專家(jiā)唐-E-舒爾茨系統提出，所謂整合營銷傳播，簡單的講，就是在一定時(shí)間(jiān)段整合不同媒介資源向特定的目标受衆集中持續的傳播一個(gè)核心理(lǐ)念或slogan。瑞幸咖啡的品牌之所以能夠一年多(duō)點時(shí)間(jiān)迅速的紅遍大(dà)江南北，與其堅守的整合營銷理(lǐ)念密不可(kě)分。

瑞幸咖啡橫空(kōng)出世，小(xiǎo)藍(lán)杯和(hé)小(xiǎo)鹿頭視(shì)覺（VI Visual Identity）上(shàng)的沖擊力足夠強烈，湯唯張震聯袂代言的“這一杯 誰不愛(ài)”強迫式帶入感讓人(rén)有(yǒu)消費沖動，再加上(shàng)鋪天蓋地的分衆廣告線下曝光，以及三位WBC（世界咖啡師(shī)大(dà)賽）冠軍構成的咖啡拼配團，這些(xiē)高(gāo)能品牌元素不斷通(tōng)過線上(shàng)（裂變）線下的場(chǎng)景病毒式傳播，讓大(dà)師(shī)咖啡火(huǒ)遍了互聯網。當産品獲得(de)口碑，名聲鵲起，品牌營銷的終極目的是搶占用戶心智，瑞幸咖啡産品運營8個(gè)月後推出了“我自有(yǒu)道(dào)理(lǐ)”的品牌宣言（品牌理(lǐ)念MI Mind Identity）廣告片，完成了自己整套的CIS（Corporate Identity System）亮相。遺憾的是，盡管這部展現品牌理(lǐ)念的廣告片從文案到拍攝都屬上(shàng)乘之作(zuò)，但(dàn)傳播卻做(zuò)的不夠。

除此之外，瑞幸咖啡更是占據了各種線下大(dà)型會(huì)議和(hé)賽事的現場(chǎng)，包括北京馬拉松、中國網球公開(kāi)賽、北上(shàng)廣車(chē)展、世界互聯網大(dà)會(huì)，沸雪國際單闆滑雪世界杯等等一級賽事、活動和(hé)會(huì)議。據不完全統計(jì)，瑞幸咖啡在不到一年的時(shí)間(jiān)做(zuò)了近六十場(chǎng)大(dà)小(xiǎo)品鑒會(huì)，十餘場(chǎng)大(dà)型主題快閃店(diàn)，包括雲上(shàng)咖啡、圖書(shū)館咖啡等。由瑞幸咖啡營銷創造的話(huà)題幾乎搶占了網絡新聞上(shàng)每天商業話(huà)題的排行(xíng)榜，要說過去一年中國商業戰場(chǎng)上(shàng)的話(huà)題王，除了BAT和(hé)TMD之外，絕對非瑞幸咖啡莫屬。虎嗅研究總監Easland曾寫文章稱，所有(yǒu)關于瑞幸咖啡商業模式的討(tǎo)論和(hé)質疑、甚至批評其實都是在幫瑞幸咖啡免費打廣告。所以，一家(jiā)創業公司如果在商業模式的設計(jì)上(shàng)能扮演破壞性創新者，如Uber之于傳統出租車(chē)，特斯拉之于傳統整車(chē)廠商，蘋果之于諾基亞，等等，獲得(de)的傳播勢能将價值連城。當然這是另外一個(gè)話(huà)題，在此按下不表。

說到整合營銷傳播，《湖(hú)南衛視(shì)》絕對是一位高(gāo)手，也是值得(de)國內(nèi)企業學習的榜樣。首先，自從當年湖(hú)南衛視(shì) 樹(shù)立“快樂中國”品牌以來(lái)，從最早創立的“快樂大(dà)本營”，到寓教于樂的“天天向上(shàng)”，再到“超女快男”的全民造星，還(hái)有(yǒu)近年的“歌(gē)手”、“花(huā)兒與少(shǎo)年”等王牌綜藝，全面圍繞“快樂中國”進行(xíng)演繹和(hé)诠釋。其次，當精品節目行(xíng)進關鍵時(shí)期，利用全媒體(tǐ)平台全力推廣和(hé)聯動，比如，當年超女進入總決賽時(shí)，湖(hú)南衛視(shì)會(huì)在包括晚間(jiān)新聞等各個(gè)頻道(dào)的資訊中進行(xíng)插播，還(hái)拉來(lái)中國移動投票(piào)、各大(dà)門(mén)戶網站(zhàn)娛樂頻道(dào)、垂直娛樂媒體(tǐ)等一起助陣，将産品的傳播聲量最大(dà)化。

整合營銷的核心是一定時(shí)間(jiān)內(nèi)持續的、大(dà)範圍的傳播一緻的聲音(yīn)，向特定用戶曝光産品并讓其獲得(de)感知。反觀中國不少(shǎo)企業，在做(zuò)企業傳播的時(shí)候，主題訴求不一緻，主題一緻了但(dàn)傳播渠道(dào)不集中，信息傳播分散形不成網絡效應難以迅速引爆，最簡單的例子是在企業的公關傳播中，關鍵信息，COO和(hé)CEO表述不一緻，CXO和(hé)COO又不一緻，今天說的和(hé)昨天不一緻，在北京說的和(hé)廣州說的也不一緻。這種低(dī)級的傳播大(dà)忌比比皆是，傳播毫無章法、毫無體(tǐ)系。

關于瑞幸咖啡的品牌塑造打法，除了堅持整合營銷傳播助其速成之外，還(hái)有(yǒu)哪些(xiē)因素造就了他的品牌速成？這也是一個(gè)非常值得(de)研究和(hé)探討(tǎo)的問題。這裏所說的“品牌速成”，是指品牌在短(duǎn)時(shí)間(jiān)能讓用戶知曉和(hé)認可(kě)，停留在品牌知名度和(hé)美譽度早期階段，還(hái)不能說完成了占領用戶心智的品牌忠誠度階段。從這個(gè)角度說，近年來(lái)品牌速成的案例并不僅僅瑞幸咖啡一家(jiā)，單是食品領域，喜茶、小(xiǎo)罐茶的知名度的崛起都算(suàn)雷霆之速。

中國做(zuò)“世界工廠”二三十年，在中國企業工廠裏制(zhì)造的産品早已行(xíng)銷全球，但(dàn)多(duō)數(shù)是OEM，貼人(rén)家(jiā)的品牌，在産品質量過硬後，創造自有(yǒu)品牌和(hé)對品牌進行(xíng)升級亟需重視(shì)。國內(nèi)企業在快速成長尤其與國外企業競争中，除了産品的創新和(hé)商業模式的差異化外，在品牌的塑造和(hé)管理(lǐ)上(shàng)需要補的課程仍可(kě)以排滿日程表。國外企業的品牌力是碾軋中國本土企業的利器(qì)，同樣一杯咖啡星巴克為(wèi)什麽能賣34塊錢(qián)，就是其賺取了過高(gāo)的品牌溢價，這種企業軟實力的差距更是亟需彌補。瑞幸咖啡的品牌塑造能力讓我們看到了一個(gè)榜樣。一旦品牌占領用戶心智，其與星巴克的差距将進一步縮小(xiǎo)，甚至超越星巴克指日可(kě)待。

以上(shàng)，從商業模式差異化設計(jì)、新零售的利用和(hé)品牌的塑造三個(gè)方面探討(tǎo)了瑞幸咖啡的成功之處，也是這家(jiā)新興企業給中國企業帶來(lái)的值得(de)學習和(hé)探討(tǎo)的地方，可(kě)以說，這也是我們談論瑞幸咖啡時(shí)更應該談論的內(nèi)容，相比它不到一年時(shí)間(jiān)22億美元的估值，以及2018年前9個(gè)月虧損8個(gè)多(duō)億的數(shù)據，這些(xiē)更有(yǒu)價值，當然，瑞幸咖啡是否會(huì)成為(wèi)小(xiǎo)黃車(chē)，仍然會(huì)被一些(xiē)看客關注。

最後需要總結的是，瑞幸咖啡的快速成長，離不開(kāi)中國商業環境的發展和(hé)成熟，包括移動互聯網技(jì)術(shù)的大(dà)規模應用、物流設施的成熟、還(hái)有(yǒu)年輕一代消費者的崛起消費習慣的變化等等，這些(xiē)發達的物理(lǐ)基礎設施和(hé)“高(gāo)速公路”成就了瑞幸速度，也加劇(jù)了星巴克這些(xiē)大(dà)企業“創新者窘境”。

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【完】

曾響鈴

1钛媒體(tǐ)、品途、人(rén)人(rén)都是産品經理(lǐ)等多(duō)家(jiā)創投、科技(jì)網站(zhàn)年度十大(dà)作(zuò)者；

2虎嘯獎高(gāo)級評委；

3作(zuò)家(jiā)：【移動互聯網+ 新常态下的商業機會(huì)】等暢銷書(shū)作(zuò)者；

4《商界》《商界評論》《銷售與市場(chǎng)》等近十家(jiā)雜志(zhì)撰稿人(rén)；

5钛媒體(tǐ)、界面、虎嗅等近80家(jiā)專欄作(zuò)者；

6“腦(nǎo)藝人(rén)”（腦(nǎo)力手藝人(rén)）概念提出者，現演變為(wèi)“自媒體(tǐ)”，成為(wèi)一個(gè)行(xíng)業。

7現為(wèi)“今日頭條問答(dá)簽約作(zuò)者”、多(duō)家(jiā)科技(jì)智能公司傳播顧問。